PROGRAM DE MANAGEMENT UNIVERSITAR

Candidat la funcția de rector al ASE – prof. univ. dr. Năstase Pavel

Excelență prin unitate şi diversitate



Programul in format .pdf

Preambul

Managementul procesului de învățare

Parteneriatul cu studenţii

Managementul cercetării științifice

Managementul administrației

Funcția de serviciu public


Preambul

Aşa cum ştim cu toţii, la momentul actual, în sinteză, starea Academiei de Studii Economice din București este următoarea:

  • face parte dintre cele 12 universități de elită din România, încadrându-se în categoria universităților de cercetare avansată şi educaţie;
  • are toate domeniile de studii universitare clasificate în prima categorie la nivel național;
  • este acreditată instituțional de către ARACIS cu grad înalt de încredere, fiind considerată cea mai prestigioasă instituţie de învăţământ superior economic şi de administraţie publică din țară.

Această poziționare  ne onorează şi în acelaşi timp ne obligă să gândim strategii și programe de management universitar prin care să ne păstrăm poziția actuală și, în plus, să ne asigure o dezvoltare ulterioară.

În momentul de faţă, Academia de Studii Economice din Bucureşti are nevoie de un lider cu o viziune clară asupra modului în care să valorifice tradiţia şi prestigiul de care se bucură în prezent, astfel încât să devină o universitate competitivă la nivel internaţional.

În acest context, consider că experienţa mea în domeniul managementului universitar, care se întinde pe durata a 16 ani, 4 ani ca prodecan (1996-2000) și 8 ani ca decan (2 mandate 2000-2004 şi 2004-2008) al facultății de Contabilitate și Informatică de Gestiune, şi 4 ani ca prorector ASE (2008-2012), mă recomandă în poziţia de a candida pentru ocuparea funcţiei de rector al ASE. Cred că un program de management universitar este cu atât mai eficient cu cât reuşeşte să îmbine pe termen scurt, mediu şi lung, principiile generale de dezvoltare, cu abordări punctuale care răspund preocupărilor fiecărui membru al comunităţii academice: cadru didactic, student sau personal administrativ. În opinia mea, consiliul de administrație al universității,  în frunte cu rectorul, este în slujba comunităţii academice şi nu invers.

Un program de management universitar trebuie să se bazeze, în primul rând, pe o strategie care să fie coerentă cu viziunea, misiunea şi obiectivele universităţii. Academia de Studii Economice din București are o strategie pentru perioada 2007-2014 care, prin asumarea răspunderii faţă de angajamentele luate, va sta la baza programului meu. În al doilea rând, programul are în vedere viziunea mea asupra viitorului Academiei de Studii Economice din Bucureşti, adică viitorul posibil pe care l-am putea avea dacă fiecare dintre noi am crede în acesta şi am participa la construirea lui.

Majoritatea principiilor de la care am pornit în redactarea programului meu de management universitar se regăsesc în Carta ASE şi sunt: libertatea academică și autonomia universitară (care ne asigură o funcţionare stabilă şi eficientă), excelenţa şi performanţa (raportate la valorile universitare internaţionale), evaluarea pe baza competenţelor şi a prestigiului profesional, participarea la luarea deciziilor, transparenţa şi continuitatea (nu există prezent fără trecut, cum nu există viitor fără prezent).

Trăim vremuri dificile, însă trebuie să le depăşim cu optimism şi încredere în viitor. De aceea, programul meu de management universitar nu îşi propune să fie unul populist ci unul realist, care, pornind de la experiența mea anterioară și ținând cont de contextul economico-social, să asigure stabilitatea și respectul pentru toate cadrele didactice, dar, în egală măsură, să dezvolte o elită universitară care să conducă la creșterea competitivității noastre pe plan intern și internațional. Am convingerea că putem să răspundem cu promptitudine provocărilor pe aceste direcţii, atingând excelenţa prin valorificarea diversității şi prin catalizarea competențelor spre obiective comune.

Academia de Studii Economice din București are şansa să aibă în momentul de faţă un corp didactic de elită, care s-a format în ultimii 20 de ani atât din punct de vedere profesional cât şi personal. Avem foarte mulţi tineri dedicaţi şi cu vocație universitară care și-au dorit şi au îmbrăţişat cariera academică, dar avem și colegi cu experienţă vastă în cercetare şi predare. Trebuie să valorificăm această diversitate deoarece, acţionând într-o societate bazată pe cunoaștere, cea mai mare avuţie a Academiei de Studii Economice din București o reprezintă capitalul intelectual al corpului profesoral.

Ce putem face pentru a păstra şi spori capitalul intelectual pe care îl avem? Ne putem axa pe îmbunătăţirea sistemelor şi procedurilor pentru a ne dezvolta ca organizaţie care învaţă. Învăţarea şi inovarea provin din următoarele surse: oameni, sisteme şi proceduri (privind evaluarea, recompensarea, încurajarea inovării). Prin urmare, direcţiile majore ale programului meu vizează valorizarea competențelor oamenilor şi perfecţionarea activităților și a procedurilor interne, pe următoarele axe:

  1. Încurajarea cunoaşterii de sine şi valorificarea faptului că suntem diferiţi. Diversitatea (de vârstă, experienţă, educaţie, aptitudini, sex, opinie etc.), pe lângă faptul că asigură crearea unui loc de muncă incitant şi în care fiecare se regăseşte, ne ajută să răspundem mai bine nevoilor variate ale mediului actual; gestiunea diversităţii este o problemă de interes strategic.
  2. Urmărirea permanentă a creşterii vizibilităţii internaţionale a instituţiei noastre. Mediul universitar trebuie să se alinieze cerinţelor de internaţionalizare şi globalizare ale mediului de afaceri şi ale pieţei muncii. Aceasta trebuie să înceapă cu noi înşine, ca un exerciţiu permanent de a încerca să contăm la nivel internaţional, prin activităţi precum: crearea unor serii cu predare în limbi de circulaţie internaţională în cadrul programelor de licenţă şi de masterat (ceea ce va facilita şi schimburile de studenţi şi cadre didactice între ASE şi partenerii săi internaţionali); susţinerea participării studenţilor şi cadrelor didactice ale ASE la acţiuni cu impact internaţional major (precum dezbateri, conferinţe şi workshop-uri). Imaginea unei instituţii la nivel internaţional se construieşte pe termen mediu şi lung, printr-o activitate susţinută, care îşi va arăta roadele după o perioadă mai îndelungată și care va aduce recunoaşterea noastră ca instituţie de către partenerii actuali şi potenţiali.
  3. Perfecționarea sistemului de evaluare şi recompensare în sensul valorizării competenţelor individuale. Sun Tzu spunea că un lider trebuie să ia în considerare abilităţile fiecăruia şi să le folosească cât mai bine.
  4. Pe linia valorizării competenţelor individuale, susţin constituirea normelor didactice în mod diferenţiat în funcţie de competenţele şi interesele de cercetare şi cele de predare pe care le are cadrul didactic. Altfel spus, sunt cadre didactice care au preocupări preponderent de cercetare şi mai puţin de predare, respectiv cadre didactice care au preocupări preponderent de predare şi mai puţin de cercetare. Luând în considerare şi experienţa marilor universități din lume, putem avea pentru programele de studii universitare de licenţă și masterat profesional un învăţământ axat pe predare şi centrat pe student, iar pentru programele de studii universitare de masterat de cercetare şi doctorat putem avea un “învăţământ prin cercetare”bazat pe parteneriatul profesor-student. În funcţie de aceşti parametri putem gândi un sistem flexibil de normare şi de evaluare a cadrelor didactice.

    Cadrele didactice orientate spre predare vor avea în vedere elaborarea de materiale didactice (cărţi, studii de caz), crearea de parteneriate cu mediul de afaceri (lectori invitaţi, studii de caz bazate pe cazuri practice), dezvoltarea şi utilizarea de tehnologii moderne de predare etc. Cadrele didactice orientate spre cercetare vor avea în vedere publicarea în reviste cu vizibilitate internaţională, participarea la granturi de cercetare naţionale şi internaţionale, precum și implicarea în echipe internaţionale de cercetare și crearea de parteneriate cu mediul de afaceri pentru inițierea de proiecte comune și/sau valorificarea rezultatelor cercetării. Acest sistem flexibil şi dinamic va permite crearea oportunităţii ca fiecare cadru didactic, de-a lungul carierei universitare, în funcţie de capitalul de cunoştinţe pe care l-a acumulat, să-şi aducă propria contribuţie la îndeplinirea misiunii universitare şi să se simtă motivat pentru aceasta.

  5. Construirea unui sistem pentru stimularea performanţei, ca de exemplu prin stabilirea unor premii anuale pentru cadre didactice şi studenţi (Cel mai bun profesor, Cel mai bun cercetător, Cel mai bun parteneriat universitate – mediul de afaceri, Cea mai bună teză de doctorat, Premiul de excelenţă în cercetare pentru studenţi etc.);
  6. Încurajarea comunicării, a propunerii de idei şi a voluntariatului. De exemplu, creşterea participării tinerilor la luarea deciziilor la toate nivelurile (departament, facultate, universitate). Activitatea mea administrativă şi profesională a fost întotdeauna ghidată după aceste principii, pe care voi continua să le urmez. Totodată, consider esenţială obţinerea feed-backului şi sugestiilor personalului şi studenţilor ASE asupra dificultăţilor pe care le întâmpină în desfăşurarea activităţilor lor.
  7. Stimularea mentoratului pentru cadre didactice (la nivel intern, dar şi cu atragerea de cercetători străini) şi a mentoratului şi tutoratului pentru studenţi (implicând atât cadre didactice, cât şi studenţi din ani terminali); încurajarea prin iniţiative instituţionale a lucrului în echipă, a învăţării din cele mai bune practici (ale colegilor noştri, ale colegilor de la alte universităţi).

Aceste direcţii generale derivă din modelul de universitate promovat în zilele noastre la nivel mondial, şi anume acela bazat pe unitatea şi complementaritatea funcţiilor de învăţare şi cercetare. În cele ce urmează voi prezenta planuri de acţiune concrete în ceea ce priveşte managementul procesului de învățare, parteneriatul cu studenţii, managementul cercetării ştiinţifice, managementul administrativ şi funcția de serviciu public.

I.    Managementul procesului de învățare

Asistăm în momentul de faţă la un proces continuu de transformare şi globalizare a mediului academic, ca urmare a reconsiderării funcţiei sociale a învăţământului superior, prin trecerea de la un învăţământ de elită la un învăţământ de masă. În acest context, studenţii devin una dintre resursele cele mai importante, ceea ce face ca managementul universitar să fie regândit astfel încât procesul de învăţământ să fie centrat pe interesul studenţilor.

Elementele principale implicate în procesul de învăţare sunt cadrele didactice, studenții, planurile de învăţământ şi programele analitice.

În anul 2005, ASE, ca de altfel toate universităţile din România, a adoptat sistemul Bologna (3 ani licenţă, 2 ani masterat şi 3 ani doctorat). Din punct de vedere al duratei, programele de studii de licenţă s-au redus de la 4 ani la 3 ani, ceea ce a condus la modificarea planurilor de învăţământ pentru aceste programe. După absolvirea primei promoţii de licenţă, în anul 2008, au intrat în funcţiune şi programele de masterat. Modificarea planurilor de învăţământ în acea etapă a trebuit să ţină cont şi de constrângeri aferente procesului de învăţământ.

Schimbările continuă, deoarece în anul 2010 a început implementarea Cadrului Naţional al Calificărilor din Învăţământul Superior (CNCIS), iar în 2011 s-a creat Registrul Naţional al Calificărilor din Învăţământul Superior (RNCIS), în care fiecare universitate trebuie să îşi descrie programele de studii plecând de la calificări (detaliate în profesii), competenţe, planuri de învăţământ şi programe analitice (fișele disciplinelor).

Prin urmare, ne aflăm din nou în situaţia de a regândi planurile de învăţământ, în primul rând prin raportarea la mediul economico-social, şi în al doilea rând pentru a ne crea un avantaj competitiv în educaţia universitară din domeniul economic. După părerea mea, RNCIS reprezintă bursa educaţională a învăţământului superior din România, deoarece angajatorii vor avea astfel posibilitatea să analizeze şi să compare programe de studii similare pentru a-şi alege resursele umane de care au nevoie. Competenţele înscrise în RNCIS trebuie să concorde cu cele pe care noi le înscriem în suplimentul de diplomă. Mai mult, noua Lege a Educaţiei Naţionale promovează un învăţământ centrat pe student şi bazat pe rezultatele învăţării (learning outcomes), ceea ce înseamnă într-o primă instanţă competenţele pe care absolventul le obţine prin parcurgerea programelor de studii.

În acest context, consider că este necesară analiza și restructurarea planurilor de învăţământ şi a programelor analitice (fișa disciplinei) actuale, din următoarele puncte de vedere:

  • asigurarea continuităţii şi coerenţei între programele de licenţă, masterat şi doctorat pentru fiecare specializare în parte (eliminarea suprapunerilor, asigurarea continuităţii şi complementarităţii);
  • asigurarea compatibilităţii cu programele educaţionale internaţionale, pentru a favoriza schimbul de studenţi şi profesori şi recunoaşterea/continuarea studiilor;
  • asigurarea corespondenţei dintre competenţele înscrise în RNCIS și competenţele înscrise în suplimentul la diplomă şi planurile de învăţământ;
  • corelarea competenţelor din RNCIS cu fișele disciplinelor (care trebuie să conţină modul în care fiecare disciplină contribuie la atingerea competenţelor din RNCIS);
  • adaptarea programelor de studiu și a programelor analitice potrivit cerințelor de pe piața forței de muncă în urma consultării angajatorilor;
  • creșterea rolului activității practice, mai ales în cadrul programelor de masterat, pentru a crea aptitudinile necesare atingerii competențelor cerute de calificarea dobândită prin programele de studii.

În acest sens, în cadrul proiectului POSDRU „Sistem colaborativ integrat bazat pe cunoştinţe pentru îmbunătăţirea managementului universităţilor economice, în contextul noului Cadru Național al Calificărilor din Învăţământul Superior” – SIMCE, contract POSDRU/86/1.2/S/58160 (www.simce.ase.ro) al cărui manager sunt, se află în curs de finalizare un studiu la care au participat echipe de lucru formate din cadre didactice din ASE și din universitățile partenere (Universitatea Babeș-Bolyai din Cluj Napoca, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, Universitatea de Vest din Timișoara, Universitatea Ovidius din Constanța și Autoritatea Națională pentru Calificări – ANC) privind validarea planurilor de învățământ cu Registrul Național al Calificărilor. Acest rezultat constituie un început și poate fi utilizat imediat  privind demersul prezentat anterior.

În privinţa programelor de masterat, noua Lege a Educaţiei Naţionale prevede organizarea acestora pe 2 categorii: de cercetare şi profesionale. Din punctul meu de vedere, transformarea fostelor programe de masterat de aprofundare şi complementare în programe de masterat de cercetare şi profesionale ar trebui să conducă la crearea următoarelor tipuri de programe:

  • programele de masterat de aprofundare, care au în principal ca grup țintă absolvenți ai programelor de licență din domeniul economic, să se transforme:
    • într-un program de masterat de cercetare, cu un număr mic de studenţi  (maxim 50) care ar putea fi organizat de către şcolile doctorale (cum prevede şi codul Studiilor Doctorale) şi care ar crea premisele accesului la studiile doctorale;
    • celelalte să devină programe de masterat profesionale de specializare, care să asigure continuarea studiilor de licenţă (prin specializare), astfel încât să se asigure omogenitatea grupului de studenţi şi aprofundarea studiilor lor;
  • programele de masterat complementare, care au în principal ca grup țintă absolvenți ai programelor de licență din alte domenii decât cel economic, să devină programe de masterat profesionale complementare, ale căror planuri de învăţământ ar trebui să fie o sinteză a planurilor de învăţământ de licenţă; acestea ar asigura astfel reorientarea profesională.

Un element important pentru vizibilitatea internațională a universității noastre este acreditarea europeană și internațională a programelor de studii. În acest sens, aș dori să extind experiența pe care am dobândit-o ca decan, privind acreditarea programului de licență al facultății CIG de către Association of Chartered Certified Accountants (ACCA). În ASE mai există și alte programe acreditate internațional, a căror experiență poate fi fructificată. În cadrul ARACIS am făcut toate demersurile pentru obținerea acreditării europene a programelor de informatică prin European Quality Assurance Network for Informatics Education (EQANIEhttp://www.eqanie.eu/). Aceasta ne permite să extindem programele de interschimburi internaționale atât pentru studenți cât și pentru cadrele didactice. Îmi propun ca la nivelul fiecărei facultăți să încurajez un asemenea demers.

Consider că modificările din planul de învăţământ trebuie însoţite de:

  • formarea și perfecționarea competențelor de predare și evaluare a cadrelor didactice, prin participarea la programe de training, schimburi de experiență și workshop-uri;
  • adaptarea şi modernizarea materialelor didactice. Din punct de vedere instituţional, cadrele didactice orientate spre predare vor fi stimulate în acest sens (prin criterii de evaluare internă);
  • dezvoltarea infrastructurii necesare unui act educaţional de calitate – dezvoltarea şi modernizarea serviciilor de bibliotecă oferite utilizatorilor, crearea de baze de date pe discipline cu studii de caz, teme, proiecte, cursuri privind metodele moderne de predare şi evaluare, regândirea modului de evaluare a studenţilor;
  • dezvoltarea campusului virtual al ASE în sensul folosirii acestuia ca suport pentru învățământul de zi (acum este folosit în principal pentru învățământul la distanță);
  • aprecierea de către studenţii actuali, de către foştii studenţi şi de către mediul de afaceri a planurilor de învăţământ şi obţinerea unor sugestii de modificare.

Aceste planuri de acţiune vizează atât termenul scurt, deoarece trebuie să completăm RNCIS cu informații privind programele de masterat și trebuie să înlocuim programele analitice actuale cu fișele disciplinelor (conform ordinului MECTS privind implementarea Cadrului Național al Calificărilor), cât şi pe termen mediu şi lung, deoarece calitatea actului educaţional depinde şi de flexibilitatea programelor şi de adaptabilitatea lor la cerinţele mediului de afaceri. Pentru un rezultat optim consider esenţială implicarea unui număr cât mai mare de cadre didactice şi studenţi, a mediului de afaceri şi a organismelor profesionale în regândirea planurilor de învăţământ şi a programelor analitice.

II.    Parteneriatul cu studenţii

Aş pleca de la ceea ce spunea marele savant român Nicolae Iorga “Cea mai bună şcoală este aceea care îi învaţă pe elevii săi cum să înveţe”. Nu cred că există în lume vreo universitate tradițională (spre deosebire de universitățile create de mari firme) care să îi pregătească în totalitate pe absolvenți, astfel încât în momentul angajării să ştie totul despre job-ul în care lucrează sau vor lucra. Rolul universităţii nu este doar acela de a pregăti studenţii  pentru piaţa muncii de astăzi, ci trebuie să îi formeze pentru o carieră, dezvoltându-le capacitatea de inovare, de adaptare şi de învăţare.

Legea Educaţiei Naţionale promovează un învăţământ centrat pe student, în care studentul este şi partener în procesul de învăţământ. Prin urmare, susţin implementarea unor  proiecte precum:

  • încurajarea studenţilor, în calitate de beneficiari ai procesului de învățare, în evaluarea obiectivă și corectă  privind actul de predare – evaluare;
  • implicarea studenţilor în activitatea de cercetare – culegerea şi prelucrarea datelor pentru proiecte de cercetare, organizarea unor sesiuni de comunicări științifice studenţi – cadre didactice, realizarea de ghiduri de elaborare a lucrărilor de licenţă şi disertaţie şi ghiduri de metodologie a cercetării etc.;
  • îmbunătăţirea şi eficientizarea comunicării student – profesor şi a comunicării între generaţii printr-o abordare de tutorat şi mentorat, în care fiecare serie de studenţi să aibă un tutore/mentor cadru didactic şi un student din an superior;
  • îmbunătăţirea şi eficientizarea comunicării student – secretariat facultate.

Pentru valorizarea diversităţii în aptitudinile şi preocupările studenţilor, voi susţine:

  1. Organizarea programului de învăţământ pentru a încorpora elemente de diferenţiere. O posibilă abordare în acest sens ar fi crearea unor serii de studenţi foarte performanţi (echivalentul seriilor numite Honors în sistemul de învăţământ american), care ar regrupa elita studenţească şi le-ar permite acestora accesul la o formare aprofundată. Alte programe ar putea viza aprofundarea unor aspecte specifice, cum ar fi formarea suplimentară pentru un anumit tip de entităţi sau pentru o anumită limbă. Prin crearea unor astfel de nişe se facilitează accesul pe piaţa forţei de muncă.
  2. Susţinerea activităților extracurriculare organizate de către reprezentanții studenților și organizațiile studențești – acestea  aduc culoare în viața de student şi contribuie la dezvoltarea personală. Impactul conferințelor, târgurilor sau școlilor de vară este unul semnificativ, și voi fi mereu un susținător al acestor inițiative. Pe lângă pregătirea profesională, noi trebuie să-i formăm pe studenţi şi pentru viață. Aş propune în acest sens dezvoltarea unor programe care să permită implicarea studenţilor în proiecte diverse, în funcţie de abilităţile şi interesul lor (voluntari pentru protejarea mediului, voluntari pentru prezentarea istoriei ASE sau a istoriei Bucureştiului – pentru viitorii candidaţi sau pentru studenţii străini, organizarea de cursuri şi activităţi diverse precum codul manierelor în afaceri, limbi străine mai rar predate, fotografie etc.) Aceste programe ar contribui la valorificarea abilităţilor personale ale studenţilor.
  3. În măsura posibilităților, programarea activităților didactice la programele de masterat (în special cele profesionale) după ora 17, pentru a le permite studenților acestor programe să lucreze în paralel. Trebuie totuşi avut în vedere să se păstreze şi calitatea actului de învăţământ, prin respectarea constrângerilor date de cerinţele programelor analitice şi de disponibilitatea fizică a spaţiilor.
  4. Dezvoltarea unui sistem complex de stimulare a performanţei şi implicării studenţilor în diferite domenii – premii şi burse pentru rezultate deosebite la învăţământ, cercetare, voluntariat, activităţi organizatorice sau sportive etc. Acestea vor constitui un plus pentru studenţii respectivi la momentul angajării, demonstrând dorinţa lor de implicare şi având ca rezultat scontat atragerea acelor studenţi prospectivi care cred în aceste valori extrem de actuale.

Pentru a facilita accesul studenţilor la o carieră de succes în mediul economic actual, caracterizat prin internaţionalizare şi schimbare, este nevoie de proiecte precum:

  1. Implicarea instituţională pentru facilitarea accesului studenţilor la stagii de practică în mediul de afaceri  prin creşterea numărului de colaborări directe.
  2. Dezvoltarea unor parteneriate internaționale pentru educaţia şi practica studenților cu universități și organizații care își desfășoară activitatea în diferite țări din Uniunea Europeană, după modelul experimentat deja la nivel instituțional cu Universităţile din Amsterdam, Nantes, Paris sau Madrid, pentru a da doar câteva exemple. Astfel de parteneriate pot avea în vedere şi dezvoltarea unor programe cu universităţi din străinătate care să permită rotaţia studenţilor şi profesorilor între 3-4 universităţi.
  3. Pentru facilitarea integrării pe piaţa forţei de muncă, propun ca organizațiile studențești, cu sprijinul instituţional necesar, să organizeze pe o bază continuă un târg general al locurilor de muncă pentru studenții și masteranzii profilurilor economice, cu o largă participare a firmelor angajatoare, cu obiective clare privind un număr de angajări garantate pentru studenții ASE. Acest târg poate avea un caracter cvasi-permanent, angajatorii fiind încurajați să utilizeze website-ul ASE pentru postarea ofertelor  de angajare.
  4. Crearea unor condiții sociale decente, prin:
    • construcția unor spații noi de cazare prin demolarea căminelor M.Moxa nr.11, corp A, B, C şi construirea unui nou cămin la standarde europene; construirea unui nou cămin în complexul Belvedere A1 – A4, strada Cristian Pascal nr. 25;
    • îmbunătățirea condițiilor de cazare și masă și repararea instalațiilor sanitare din căminele studențești;
    • îmbunătățirea infrastructurii TV și Internet din căminele studențești;
    • crearea unor facilități financiare din partea băncilor prin eliminarea sau reducerea comisioanelor percepute studenților din ASE;
    • crearea unor facilități privind accesul studenților la instituțiile de cultură (teatre, cinematografe, muzee, spectacole) prin promovarea unor acorduri de  parteneriat între acestea și ASE.

Mi-aş dori foarte mult ca studenţii noștri să fie mândri de faptul că sunt sau au fost studenţi ai ASE şi să promoveze imaginea instituţiei. Trebuie să dezvoltăm simţul unei comunităţi care să se păstreze şi după finalizarea studiilor (aşa cum se întâmplă în universităţile din străinătate), ceea ce ar reprezenta o resursă importantă pentru dezvoltarea ASE. ALUMNI-ASE este în acest sens un început care ar trebui dezvoltat.

În experiența acumulată în managementul universitar am încurajat dialogul permanent cu studenții, atât pentru consultarea acestora, cât și pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă. În acest sens, susțin implicarea studenților în procesul decizional și organizarea unor întâlniri periodice ale studenților ASE cu conducerea instituției, pentru dezbaterea problemelor curente. Ușa rectorului va fi întotdeauna deschisă pentru studenții din ASE.

 III.    Managementul cercetării științifice

Clasificarea ASE ca universitate de cercetare avansată și educație impune ca cercetarea ştiinţifică să devină motorul existenţei şi afirmării noastre prin fundamentarea deciziilor economice la diverse niveluri.

Una dintre provocările actuale o reprezintă criteriile de evaluare şi promovare. În acest sens, am în vedere:

  1. Identificarea stadiului actual al competenţelor de predare şi cercetare (prin prisma publicaţiilor în diverse forme şi a experienţei practice) ale cadrelor didactice ale ASE. Aceasta va sta la baza gândirii unor criterii adecvate şi stimulative şi a stabilirii argumentaţiei pentru un lobby instituţional (alături de universităţile din AFER și din consorţiul Universitaria) pentru modificarea criteriilor actuale privind domeniul economic.
  2. Susţinerea modificării criteriilor actuale din două puncte de vedere: introducerea unei perioade de tranziţie la noile criterii (stabilirea unor obiective pe termen lung şi identificarea unor obiective intermediare) şi adaptarea acestora la domeniul economic şi la contextul național. De asemenea, susţinem o abordare pe termen lung a evaluării academice care să asigure stabilitate şi să permită dezvoltarea unui plan de carieră.
  3. Studierea oportunităţii unor criterii interne de evaluare adaptate specificităţilor diferitelor domenii din ASE şi orientate spre valorizarea competenţelor de predare sau cercetare. Acceptând că suntem diferiţi înseamnă că avem nevoie de criterii de evaluare diferite pentru a putea recompensa şi stimula performanţa pe direcţii multiple.

Recunoaşterea complexităţii procesului de cercetare, precum şi asumarea rolului pe care îl are cercetarea economică şi anume de a servi la luarea unor decizii economice informate, propun acţiuni care să stimuleze şi să recompenseze implicarea pe mai multe paliere a cadrelor didactice în activitatea de cercetare:

  1. Stimularea cercetărilor avansate şi diseminarea rezultatelor la nivel internaţional – prin parteneriate cu universităţi şi cercetători din străinătate, premii pentru vizibilitate internaţională personală şi instituţională.
  2. Crearea cadrului instituţional necesar pentru valorificarea rezultatelor cercetării pe plan naţional: susţinerea revistelor ASE şi a publicaţiilor la nivel naţional, crearea unor parteneriate instituţionale cu diferite firme şi organizaţii, care să contribuie la dezvoltarea unor cercetări aplicate. Cred că ASE ar trebui, pe termen lung, să inițieze o revistă periodică de promovare și popularizare a rezultatelor cercetării către mediul de afaceri după modelul Harvard Business Review.
  3. Pe termen scurt, Biroul de Relații Publice al ASE se poate orienta spre stabilirea de parteneriate cu publicații de profil (ex.: Ziarul Financiar, revista Forbes, etc.) și cu posturi radio-tv (ex.: The Money Channel, TVR) pentru realizarea unor rubrici economice în care cadrele didactice ale ASE să expună impactul activităților de cercetare desfășurate la nivelul comunității de afaceri și a mediului socio-economic.

  4. Susţinerea valorificării rezultatelor cercetării prin transfer tehnologic/inovare în mediul practic (ateliere de lucru, crearea unui centru de transfer tehnologic şi de inovare).

Pentru o bună gestiune a capitalului intelectual şi pentru dezvoltarea potenţialului de cercetare, direcţiile pe care le voi urma sunt următoarele:

  1. Atragerea, menţinerea şi dezvoltarea oamenilor cu competenţe de cercetare. Pe această direcţie, se pot avea în vedere acţiuni precum: sprijinirea tinerilor în sensul formării de competenţe avansate de cercetare în universităţi internaţionale de prestigiu (doctorate în co-tutelă, stagii postdoctorale etc.) şi încurajarea revenirii în ţară a acestora pentru crearea de parteneriate şi nuclee de cercetare; stimularea invitării unor cercetători de renume pentru seminarii, prezentări, cursuri în cadrul şcolilor doctorale şi centrelor de cercetare; recompensarea şi retenţia cercetătorilor care au vizibilitate internaţională.
  2. Identificarea și crearea unor poli de cercetare interdisciplinară de excelență, cu vizibilitate internațională, care vor fi coordonați de către cadrele didactice din ASE cu rezultate științifice relevante la nivel internațional. Scopul acestor poli de cercetare este de a asigura o partajare a cunoștințelor între cercetătorii cu experiență și tinerii cercetători din domenii diferite.
  3. Asigurarea suportului instituţional pentru dezvoltarea continuă a competenţelor de cercetare (cursuri privind utilizarea modelelor econometrice, a unor metodologii de cercetare calitative etc.).
  4. Realocarea resurselor de timp pentru cercetare prin implicarea studenţilor în activitatea de cercetare.

În contextul actual al diminuării accesului la finanţarea cercetării, propun următoarele soluţii pentru atragerea la nivel instituţional de fonduri pentru cercetare:

  1. Îmbunătățirea capacității instituționale de atragere de fonduri din competiții la nivel național. Pe termen scurt, voi sprijini demersurile instituționale necesare pentru ajustarea criteriilor de evaluare a proiectelor de cercetare la nivelul Consiliului Național al Cercetării Științifice.
  2. Crearea de parteneriate cu mediul de afaceri pentru a transforma ASE în partenerul privilegiat în ce priveşte cercetarea economică aplicată (contracte cu organizaţii care solicită experiența cadrelor didactice ASE în realizarea unor proiecte adaptate nevoilor lor).
  3. Crearea unei baze de bune practici de atragere a fondurilor pentru finanţarea cercetării (consultanţa pentru proiecte etc.).
  4. Lansarea de competiţii interne de proiecte de cercetare.
  5. Intensificarea acţiunilor de identificare a oportunităţilor de finanţare la nivel naţional şi internaţional şi diseminarea acestora la nivelul comunităţii academice a ASE.
  6. Colaborarea cu alte instituții similare (universităţi) din domeniul tehnic pentru a genera proiecte de Cercetare Dezvoltare şi Inovare (CDI), care, pe lângă atragerea de finanţare, vor avea impact în sfera serviciilor şi implicit asupra nivelului  de trai al societăţii (servirea interesului public ca funcţie de bază a universităţii).

Pentru asigurarea excelenţei în cercetare este necesară perfecţionarea modului de organizare a acestui proces prin:

  1. Dezvoltarea unui sistem de management al cunoștințelor din ASE care să permită schimbul de idei şi să faciliteze raportările şi statisticile.
  2. Dezvoltarea bazei instituţionale care să faciliteze organizarea de conferinţe şi editarea de reviste şi cărţi cu vizibilitate naţională şi internaţională (implicarea instituțională în schimbul de reviste, alocarea de fonduri pentru editori de limbă engleză, pentru indexarea în baze de date internaţionale etc.).
  3. Sprijinirea organizării de ateliere interdisciplinare, şcoli de vară, seminarii.
  4. Dezvoltarea unor regulamente de organizare a centrelor de cercetare, a şcolilor doctorale şi postdoctorale care să se bazeze pe un sistem unitar de proceduri, modele de organizare şi comunicare.
  5. Adaptarea structurilor organizatorice ale activităţii de cercetare la cerinţele impuse de statutul de universitate de cercetare avansată şi de educaţie (inclusiv revizuirea regulamentului privind organizarea, funcţionarea şi finanţarea cercetării ştiinţifice).

IV.    Managementul administrației

 Managementul resurselor umane a fost abordat în principal în capitolele precedente. Din punct de vedere administrativ, managementul resurselor umane cuprinde două componente majore: politica de personal și cea de salarizare. În cadrul politicii de personal care include angajarea, promovarea, motivarea și formarea continuă propun implementarea managementului carierelor  utilizând  planurile individuale de formare și dezvoltare continuă a carierei. Dintr-o analiză statistică a datelor privind structura cadrelor didactice din universitatea noastră rezultă următoarele: 28,4% profesori universitari, 17,6% conferențiari, 30,5% lectori, 14,8% asistenți și 8,8% preparatori. Din această analiză rezultă că trebuie să acordăm o atenție sporită unei structuri adecvate a corpului didactic în concordanță cu misiunea și obiectivele universității.

În plus, voi susține următoarele activități care vizează politica de personal:

  • crearea  de condiţii de muncă conforme cu standardele de calitate specifice posturilor/meseriilor şi asigurarea dezvoltării profesionale bazate pe respect şi egalitate de şansă;
  • constituirea unui fond de întrajutorare (prin contribuţia voluntară a angajaţilor), pentru sprijinul problemelor sociale ale angajaţilor;
  • crearea de facilităţi financiare cu privire la urmarea cursurilor de pregătire universitară de către angajaţii ASE şi de către membrii familiilor acestora.

Problema cea mai arzătoare în momentul de față este salarizarea, pentru care, din păcate, legislația actuală este foarte restrictivă. De aceea, voi întreprinde toate demersurile posibile pentru a crea noi surse de finanțare și voi folosi toate pârghiile legale ca salariile și alte stimulente să fie acordate pe baza rezultatelor și meritelor fiecărui salariat.

Infrastructura academică reprezintă principala resursă materială pe care se bazează cadrele didactice în procesele de cercetare și predare. Asigurarea bunei desfășurări a proceselor academice se reflectă cu prioritate în preocuparea pentru menținerea și dezvoltarea bunurilor materiale și a serviciilor de asistență și suport destinate cadrelor didactice și studenților și are în vedere probleme logistice majore, precum întreținerea și dezvoltarea clădirilor, a fondului de carte sau a sistemelor informatice, până la asigurarea procedurilor de achiziție a serviciilor de securitate sau a alocării sălilor în clădirile ASE.

Cred că pe lângă salarizarea necorespunzătoare a personalului, a doua mare problemă este crearea unor spații de lucru decente pentru cadrele didactice și personalul administrativ. Pentru aceasta voi susține:

  • reanalizarea spațiilor existente și realocarea acestora în mod obiectiv și în funcție de prioritățile actuale;
  • construirea unui imobil  cu un regim de înălţime  S + P + 6E în locul corpului B din strada M.Moxa nr.5-7 (corp care se demolează) și alocarea acestuia pentru birouri și pentru activitatea didactică;
  • consolidarea, supraînălţarea şi reorganizarea imobilului din Calea Şerban Vodă;
  • consolidarea şi reabilitarea imobilului Dorobanţi;
  • reabilitarea imobilului Tache Ionescu;

De asemenea, o altă problemă privind infrastructura ASE este legată de lipsa unui număr adecvat de locuri de parcare, poziționarea ASE în centrul orașului reprezentând, din acest punct de vedere, un dezavantaj pentru colegii care folosesc autoturisme proprii pentru a veni la facultate. Pentru aceasta ar fi posibil ca împreună cu primăria sectorului 1 să beneficiem de alocarea pentru ASE a locurilor de parcare din jurul clădirilor noastre. De asemenea, o altă posibilitate ar fi construirea unei parcări supraetajate, cu 2 niveluri subterane si 8 niveluri supraterane, accesibilă din Str. Cihoschi, parcare în care ar putea fi adăpostite între 150 și 200 de autovehicule.

Pentru recreerea și întreținerea fizică a cadrelor didactice voi susține accesul acestora la sălile de sport din ASE. Similar, alte facilități disponibile în baza materială a ASE (săli de calculatoare, săli de conferințe, cantină) vor avea programe publice și vor putea fi utilizate gratuit de către cadrele didactice și studenții ASE pe perioadele de inactivitate.

O prioritate pentru mine este și modernizarea și perfecționarea sistemului informațional și de comunicații din ASE. Din acest punct de vedere se va finaliza sistemul SIMUR și în cadrul acestuia se află în lucru și va fi finalizat un modul privind monitorizarea și raportarea activității de cercetare științifică la nivelul fiecărui cadru didactic.

În continuarea și în complementaritatea SIMUR, așa cum am menționat și în capitolul “Managementul procesului de învățare”, prin proiectul POSDRU SIMCE avem resursele financiare asigurate pentru a perfecționa sistemul informațional al ASE. Obiectivul principal al acestui proiect este îmbunătăţirea managementului universitar din ASE prin implementarea unui sistem de management al informaţiilor şi cunoştinţelor universitare, care va include trei componente majore:

  • un Sistem Integrat pentru Managementul Informaţiilor universitare (SIMI);
  • un Sistem Integrat pentru Managementul Cunoştinţelor universitare (SIMC);
  • platforma colaborativă dedicată interschimbului de cunoştinţe academice între universităţile partenere.

Altfel spus, prin sistemul SIMI, ASE va beneficia începând cu anul următor (proiectul se va finaliza în anul 2013) de un sistem informațional modern, în care documentele vor fi înregistrate într-o bază de documente, vor fi semnate electronic, iar fiecare membru al comunității universitare, în funcție de poziția și rolul pe care îl are la nivel instituțional va putea accesa documentele aferente. În final, după utilizarea acestora, documentele vor fi arhivate electronic. Toate acestea vor eficientiza activitățile administrative și vor reduce substanțial consumul de hârtie. Astfel, ASE va fi prima universitate din România care va deveni o “universitate verde”.

De asemenea, prin componenta de management a cunoştinţelor universitare (SIMC), vom avea posibilitatea să dezvoltăm un sistem de învățământ modern, folosit și cunoscut peste tot în lume sub numele de blended learning systems. Într-un asemenea sistem, studenții vor avea posibilitatea să-și aleagă singuri parcursul de studii, combinând activitățile didactice oferite de o platformă online cu cele cu prezență în campus. După părerea mea, un asemenea  sistem asigură suportul necesar pentru un învățământ centrat pe student. Un exemplu în acest sens poate fi văzut în landul Bavaria din Germania (http://www.vhb.org).

Pentru managementul financiar-contabil din ASE se folosește un sistem informatic (SICOB) implementat de MECTS cu mulți ani în urmă, sistem care la momentul actual este depășit din punct de vedere funcțional și tehnologic. Prin urmare, voi susține implementarea unui nou sistem informatic pentru  managementul  financiar-contabil prin promovarea unor proiecte cu finanțare europeană.

Sistemul SIMUR împreună cu proiectul SIMCE vor crea în ASE un sistem informațional pentru managementul universitar, care va fi de referință pentru învățământul superior economic din România.

V.    Funcția de serviciu public

Universitatea trebuie să fie principalul furnizor de cunoştinţe într-o societate bazată pe cunoaştere. Aceasta se poate concretiza în câteva acțiuni pe care le am în vedere pe acest plan:

  • crearea unor programe postuniversitare de formare continuă care să răspundă cerinţelor formulate de mediul economico-social; un loc important îl ocupă aici programele de reconversie a forţei de muncă, pentru care o posibilă soluţie ar putea fi dezvoltarea de parteneriate cu mediul de afaceri şi organizaţiile profesionale, posibil în cadrul unor proiecte POSDRU;
  • implicarea directă a universităţii în rezolvarea unor probleme reale din economie şi societate, prin consultanţă sau prin crearea unor servicii inovatoare bazate pe cercetări.

Pe lângă creșterea importanței cercetării științifice (în afara funcției tradiționale de predare), universitățile se află în prezent la o „a doua revoluţie”, încorporând dezvoltarea economică şi socială ca parte a misiunii lor (Universitatea antreprenorială). În aceste condiții promovarea spiritului antreprenorial în cultura instituţională a unei universităţi publice devine, în viziunea mea, una dintre prioritățile strategice ale ASE.

A gândi pe termen lung, a avea obiective, planuri, este esenţial pentru a obţine performanţă şi sustenabilitate. În condiţiile instabilităţii legislative din România şi a schimbărilor permanente poate părea dificil şi hazardat să ne propunem obiective pe termen foarte lung. Pe de altă parte, fără viziune şi obiective nu ajungem nicăieri. Propun comunităţii ASE ca pe baza acestor principii şi planuri de acţiune să construim împreună viitorul pe care ni-l dorim, pentru că, după cum spunea Alan Kay, „Cel mai bun mod de a prevedea viitorul este să îl inventezi”.

6 februarie 2012                                                         Prof. univ. dr. Pavel Năstase

2 răspunsuri la PROGRAM DE MANAGEMENT UNIVERSITAR

  1. Claudiu Herteliu zice:

    Cel putin unul dintre contracandidatii dumneavoastra vorbeste despre descentralizare (inclusiv financiara). Am mai discutat cu persoane din alte centre universitare unde aceasta politica a creat mari discreptante intre resursele disponibile diverselor facultati/ departamente. In momentul actual sunt voci (de exemplu la UBB: http://www.multiversitate.ro/?p=147 ) care aduc in discutie amendarea situatiei si renuntarea – astfel – la descentralizare (cel putin partial). Politica pe care ASE a promovat-o pana acum din acest punct de vedere mi se pare echilibrata si binevenita. Ancorarea la cerintele pietei muncii (de peste 5 sau nu stiu cati ani) este de dorit dar nu trebuie aplicata absolut mecanic. Daca momentan piata fortei de munca in domeniul firmelor de brokeraj nu merge stralucit inseamna ca ar trebui sa reducem cifrele de scolarizare de la FABBV? Daca (nu este cazul ASE insa e un exemplu bun) pe piata fortei de munca nu se cer in prezent arheologi stopam instructia superioara din acest domeniu si redistribuim resursele spre zone, actualmente, mai profitabile?
    Care este opinia dumneavoastra relativ la acest subiect?

    • Stimate domnule Profesor,
      Eu nu am prins in programul meu acest subiect pentru ca eu consider ca problema descentralizarii (inclusiv cea financiara) este o problema de strategie universitara, pentru care ar trebui sa se pronunte actualul senat al ASE. Mai mult, ar trebui consultata intreaga comunitate academica.

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s